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Berater

Es war einmal ein Schäfer, der in einer einsamen Gegend seine Schafe hütete. Plötzlich taucht in einer großen Staubwolke ein Jeep Cherokee auf und hält direkt neben ihm. Der Fahrer ist ein junger Mann mit Anzug und Krawatte und Sonnenbrille. Er steigt aus und sagt zum Schäfer: "Wenn ich errate, wie viele Schafe Sie haben, bekomme ich dann eins?" Der Schäfer schaut den Mann an, überlegt kurz und sagt: "In Ordnung". Der junge Mann nimmt sein Notebook aus dem Jeep, verkabelt es mit seinem Handy und seinem GPS-Empfänger, geht im Internet auf eine NASA-Seite, scannt die Gegend mit Satelliten ein, tippt wie wild auf seine Tastatur und erstellt eine Datenbank mit 60 Excel-Tabellen. Dann druckt sein Minidrucker einen 520 Seiten langen Bericht aus, den er durchliest. "Sie haben hier exakt 1232 Schafe!" Der Schäfer antwortet: "Das ist richtig, suchen Sie sich ein Schaf aus". Der junge Mann nimmt sich ein Tier und lädt es in seinen Jeep. Als er sich verabschieden will, sagt der Schäfer zu ihm: "Wenn ich Ihren Beruf errate, geben Sie mir das Tier dann wieder zurück?" "Abgemacht", meinte der sportliche junge Mann. Der Schäfer sagte: "Sie sind ein Unternehmensberater!" - "Das ist richtig, wie haben Sie das erraten?" - "Ganz einfach", erwidert der Schäfer, "erstens kommen Sie hierher, obwohl Sie niemand gerufen hat, zweitens wollen Sie ein Schaf als Bezahlung dafür, dass Sie mir etwas sagen, was ich ohnehin schon wusste, und drittens haben Sie keine Ahnung von dem, was ich mache, denn Sie haben sich meinen Hund geschnappt".

Ingenieur und Manager

Ein Mann fliegt einen Heißluftballon und realisiert, dass er die Orientierung verloren hat. Er reduziert seine Höhe und macht schließlich einen Mann am Boden aus. Er lässt den Ballon noch weiter sinken und ruft: Entschuldigung, können Sie mir helfen? Ich versprach meinem Freund, ihn vor einer halben Stunde zu treffen, aber ich weiß nicht wo ich mich befinde.

Der Mann am Boden sagt: Ja. Sie befinden sich in einem Heißluftballon. Ihre Position ist zwischen 40 und 42 Grad nördliche Breite und zwischen 58 und 60 Grad westliche Länge.

Sie müssen Ingenieur sein, sagt der Ballonfahrer.

Bin ich, antwortet der Mann. Wie haben Sie das gewusst?

Sehen Sie, sagt der Ballonfahrer, alles was Sie mir gesagt haben ist technisch korrekt, aber ich habe keine Ahnung, was ich mit den Informationen anfangen soll und ich weiß immer noch nicht, wo ich bin.

Der Ingenieur sagt daraufhin: Sie müssen ein Manager sein!

Bin ich, antwortet der Ballonfahrer, wie haben Sie das gewusst?

Sehen Sie, sagt der Ingenieur, Sie wissen nicht, wo Sie sind oder wohin Sie gehen. Sie haben ein Versprechen gegeben, von dem Sie keine Ahnung haben, wie Sie es einhalten können und Sie erwarten, dass ich Ihnen dieses Problem löse. Tatsache ist, Sie befinden sich in exakt derselben Position, in der Sie waren, bevor wir uns getroffen haben, aber irgendwie ist jetzt alles meine Schuld.

Die sieben Zwerge

Es waren einmal sieben Zwerge, die lebten hinter den sieben Bergen. Tag für Tag suchten sie im Bergwerk nach Gold. Jeder der Zwerge war rechtschaffen, fleißig und achtete den anderen. Wenn einer von ihnen müde wurde, so ruhte er sich aus, ohne dass die anderen erzürnten. Wenn es einem von ihnen an etwas mangelte, so gaben die anderen bereitwillig und gerne. Abends, wenn das Tagewerk geschafft war, aßen sie einträchtig ihr Brot und gingen zu Bett. Am siebten Tage jedoch ruhten sie.

Doch eines Tages meinte einer von ihnen, dass sie so recht nicht wüssten, wie viel denn geschafft sei, und begann, die Goldklumpen zu zählen, die sie Tag für Tag aus dem Bergwerk schleppten. Und weil er so mit Zählen beschäftigt war, schufteten die anderen für ihn mit. Bald nahm ihn seine neue Arbeit derart in Anspruch, dass er nur noch zählte und die Hacke für immer beiseite legte.

Nach einer Zeit hob ein Murren an unter den Freunden, die mit Argwohn auf das Treiben des Siebten schauten. Dieser erschrak und verteidigte sich, das Zählen sei unerlässlich, so sie denn wissen wollten, welche Leistung sie vollbracht hätten, und begann, den anderen in allen Einzelheiten davon zu erzählen. Und weil er nicht erzählen konnte, während die anderen hackten und hämmerten, so legten sie alle ihre Schaufeln beiseite und saßen am Tisch zusammen. So entstand das erste Meeting.

Die anderen Zwerge sahen das feine Papier und die Symbole, aber schüttelten die Köpfe, weil sie es nicht verstanden.

Es dauerte nicht lange und der Controller (denn so nannte er sich fortan!) forderte, die Zwerge, die da tagein, tagaus schufteten, mögen ihm ihre Arbeit beweisen, in dem sie ihm Zeugnis auf Papier ablegten über die Menge Goldes, die sie mit den Loren aus dem Berg holten. Und weil er nicht verstehen konnte, warum die Menge schwankte, so berief er einen unter ihnen, die anderen zu führen, damit der Lohn recht gleichmäßig ausfiele. Der Führer nannte sich Manager und legte seine Schaufel nieder.

Nach kurzer Zeit arbeiteten also nur noch fünf von ihnen, allerdings mit der Auflage, die Arbeit aller sieben zu erbringen. Die Stimmung unter den Zwergen sank, aber was sollten sie tun? Als der Manager von ihrem Wehklagen hörte, dachte er lange und angestrengt nach und erfand die Teamarbeit. So sollte jeder von ihnen gemäß seiner Talente nur einen Teil der Arbeit erledigen und sich spezialisieren. Aber ach! Das Tagewerk wurde nicht leichter und wenn einer von ihnen krank wurde, wussten die anderen weder ein noch aus, weil sie die Arbeit ihres Nächsten nicht kannten. So entstand der Taylorismus.

Als der Manager sah, dass es schlecht bestellt war um seine Kollegen, bestellte er einen unter ihnen zum Gruppenführer, damit er die anderen ermutigte. So musste der Manager nicht mehr sein warmes Kaminfeuer verlassen. Leider legte auch der Gruppenführer, der nunmehr den Takt angab, die Schaufel nieder und traf sich mit dem Manager öfter und öfter zu Meetings. So arbeiteten nur noch vier.

Die Stimmung sank und damit alsbald die Fördermenge des Goldes. Als die Zwerge wütend an seine Bürotür traten, versprach der Manager Abhilfe und organisierte eine kleine Fahrt mit dem Karren, damit sich die Zwerge zerstreuten. Damit aber die Menge Goldes nicht nachließ, fand die Fahrt am Wochenende statt. Und damit die Fahrt als Geschäftsreise abgesetzt werden konnte, hielt der Manager einen langen Vortrag, den er in fremdartige Worte kleidete, die er von einem anderen Manager gehört hatte, der andere Zwerge in einer anderen Mine befehligte. So wurden die ersten Anglizismen verwendet.

Eines Tages kam er zum offenen Streit. Die Zwerge warfen ihre kleinen Schaufeln hin und stampften mit ihren kleinen Füßen und ballten ihre kleinen Fäuste. Der Manager erschrak und versprach den Zwergen, neue Kollegen anzuwerben, die ihnen helfen sollten. Der Manager nannte das Outsourcing. Also kamen neue Zwerge, die fremd waren und nicht recht in die kleine Gemeinde passten. Und weil sie anders waren, musste auch für diese ein neuer Führer her, der an den Manager berichtete. So arbeiteten nur noch drei von ihnen.

Weil jeder von ihnen auf eine andere Art andere Arbeit erledigte und weil zwei verschiedene Gruppen von Arbeitern zwei verschiedene ABTEILUNGEN nötig werden ließen, die sich untereinander nichts mehr schenkten, begann - unter den strengen Augen des Controllers - bald ein reger Handel unter ihnen. So wurden die Kostenstellen geboren. Jeder sah voller Misstrauen auf die Leistungen des anderen und hielt fest, was er besaß. So war ein Knurren unter ihnen, das stärker und stärker wurde.

Die zwei Zwerge, die noch arbeiteten, erbrachten ihr Tagewerk mehr schlecht als recht. Als sich die Manager und der Controller ratlos zeigten, beauftragten sie schließlich einen Unternehmensberater. Der strich ohne die geringste Ahnung hochnäsig durch das Bergwerk und erklärte den verdutzten Managern, die Gründe für die schlechte Leistung sei darin zu suchen, dass die letzten beiden im Bergwerk verbliebenen Zwerge ihre Schaufeln falsch hielten. Dann kassierte er eine ganze Lore Gold und verschwand so schnell, wie er erschienen war.

Währenddessen stellte der Controller fest, dass die externen Mitarbeiter mehr Kosten verursachten als Gewinn erbrachten und überdies die AUSLASTUNG der internen Zwerge senkte. Schließlich entließ er sie. Der Führer, der die externen Mitarbeiter geführt hatte, wurde zweiter Controller.

So arbeitete nur noch ein letzter Zwerg in den Minen. Tja, und der lernte in seiner kargen Freizeit, die nur noch aus mühsam errungenen abgebummelten überstunden bestand, Schneewittchen kennen, die ganz in der Nähe der Mine ihre Dienste anbot. Dann holte er sich bei ihr den ,,Siff" und verreckte elendig. Die Firma ging pleite, die Manager und Gruppenführer und Controller aber fanden sich mit großzügigen Summen gegenseitig ab und verpissten sich ins Ausland, um der Anklage wegen Untreue zu entgehen, und dieses deprimierende, aber wahrheitsgetreue Märchen ist aus.

Das Peter Prinzip

Das Peter-Prinzip, benannt nach dem kanadischen Professor Laurence J. Peter [1919-1990], lautet wie folgt:

• In einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zur Stufe seiner Unfähigkeit aufzusteigen.

Peter's 1. Schlussfolgerung:

• Nach einer gewissen Zeit wird jede Position von einem Mitarbeiter besetzt, der unfähig ist, seine Aufgabe zu erfüllen.

Peter's 2. Schlussfolgerung:

• Die Arbeit wird von den Mitarbeitern erledigt, die ihre Stufe der Inkompetenz noch nicht erreicht haben.

Eine Weisheit der Dakota-Indianer sagt: "Wenn Du entdeckst, daß Du ein totes Pferd reitest, steig ab."  Doch im Berufsleben versuchen wir oft andere Strategien, nach denen wir in dieser Situation handeln:

  1. Wir besorgen eine stärkere Peitsche.
  2. Wir wechseln den Reiter.
  3. Wir sagen: "So haben wir das Pferd immer geritten."
  4. Wir gründen einen Arbeitskreis, um das Pferd zu analysieren.
  5. Wir besuchen andere Orte um zu sehen, wie man dort tote Pferde reitet.
  6. Wir erhöhen die Qualitätsstandards für den Beritt toter Pferde.
  7. Wir bilden eine Task Force, um das tote Pferd wieder zu beleben.
  8. Wir schieben eine Trainingseinheit ein, um besser reiten zu lernen.
  9. Wir stellen Vergleiche unterschiedlicher toter Pferde an.
  10. Wir ändern die Kriterien, die besagen, ob ein Pferd tot ist.
  11. Wir kaufen Leute von außerhalb ein, um das tote Pferd zu reiten.
  12. Wir schirren mehrere tote Pferde zusammen an, damit sie schneller werden.
  13. Wir erklären: "Kein totes Pferd kann so tot sein, dass man es nicht noch schlagen könnte."
  14. Wir machen zusätzliche Mittel locker, um die Leistung des Pferdes zu erhöhen.
  15. Wir engagieren Berater, um das Reiten toter Pferde zu optimieren.
  16. Wir machen eine Studie, um zu sehen, ob es billigere Berater gibt.
  17. Wir kaufen etwas dazu, das tote Pferde schneller laufen lässt.
  18. Wir erklären, dass unser Pferd "besser, schneller und billiger" tot ist.
  19. Wir bilden Qualitätszirkel, um eine Verwendung für tote Pferde zu finden.
  20. Wir überarbeiten die Leistungsbedingungen für tote Pferde.
  21. Wir richten eine unabhängige Kostenstelle für tote Pferde ein.